全家便利商店
基層創新打造差異,營收創新高
啟動文化革命,異業結盟重塑品牌
 

「看到風暴來襲才開始做準備,絕對來不及,」全家總經理張仁敦經歷四年前的競爭震撼,在措手不及之餘,開始投入企業文化改造,進行體質的調整,一步一步打造有特色的全家。


大約四年前,全家便利超商(FamilyMart)的財報上,出現了18年來首見的月營收衰退紀錄。同年7月,統一超商(7-ELEVEn)的單月營收,創下了101億元歷史新高。


「剛開始我們還懵懵懂懂,以為是天氣的原因,」全家便利商店總經理張仁敦回想,「那年4月下了一整個月的雨,看著下滑的數字,還想說天氣太差,難怪消費者都不出門!」(編按:天氣是影響便利商店來客數的最重要因素)。不過,當接下來每個月的業績持續表現不佳之後,全家這才驚覺,這波下滑根本與天氣無關,而是對手的行銷攻勢。


然而,當全家急忙想做出因應時,卻欲振乏力。因為這一次,市場龍頭7-ELEVEn推出的是「77元兌換Hello Kitty磁鐵」的行銷活動,排名第二的全家就算想像往常一般,即刻複製第一名的做法,也不可能做到,因為市面上有賣點的卡通人物,早已被其他廠商簽走。


「那時帶給我們非常大的刺激,」張仁敦指出,過去當便利商店業還處在成長階段時,由於市場尚未飽和,只要開出新店,就能吸引消費者上門。也因此,全家那時候的競爭思維,便是跟著第一名走過的路前進,「只要做好『跟』,總不會出錯」。


然而,隨著2000年市場達到頂峰,街頭巷尾隨處可見便利超商時,「店面如果不具備一些能力、一點創新,消費者根本沒有『非到這家店』的動力,」張仁敦指出,這就是為什麼當7-ELEVEn透過Hello Kitty磁鐵創造出「與眾不同」的意義,瞬間便席捲整個市場,吃掉其他競爭者的業績。


一枚小小的磁鐵,對全家來說卻是當頭棒喝,揭示遊戲規則已經改變,唯有重新思索企業競爭力,才能面對未來挑戰。於是,全家從三年前開始推動一系列轉型計畫,希望透過「改變人的思維」,將「競爭意識」深植每個員工心中。


積極培訓加盟主,強化競爭意識


「競爭策略就是,在滿足消費者的需求上,要做得比對手更好,而且不能只是一時的吸引,還必須做到長期滿意,」張仁敦表示,要做到這點,就必須讓全體員工體察到消費者的需求。所以,全家轉型計畫的首要工作,就是「人的再投資」。


由於全家91%的店鋪都是加盟店,因此改變加盟主的既有心態,便攸關整個計畫的成敗。過去,全家的加盟主所受的「訓練」,不過是在剛加盟之際接受約10天的教育訓練、開店後每年固定回總部參加兩次大型展示會,至於往後日常的營運,就交由區域的營業擔當臨店指導。在這種情況下,許多加盟主往往都等著總公司發號施令,從不主動思考。


「最熟悉附近商圈的就是店長,營業擔當能給的建議終究有限,」張仁敦強調,店長如果沒有積極的經營思維,時時檢視「自己準備好了沒」「有沒有競爭意識」,總公司做再多也沒用。


因此,近年來全家展開全面性的再教育訓練時,就規定加盟者要在一定期間內回總部受訓,接受營業的新思維和分析方法,包括「店面的接近性如何」「店員的服務力和別人有什麼差異」「與對手相比,店面競爭力差異何在」等商圈觀察技巧。


光是2008年,這類課程就舉辦了近2萬堂,未來還預計繼續增加。「花這麼多時間,不只是為了強化人員知識,更大的目的是『溝通』,不管是上對下,還是下對上,」張仁敦說,畢竟連鎖經營要成功,最重要的還是雙方「理念上的結合」,最終回饋到利益上的雙贏。


因此,要推動改變,不只是擬訂計畫,更重要的是做好「對話」,向加盟主清楚說明一切舉措的想法、目的、作為到結果。否則就算總部強押式地叫第一線執行,但如果店長覺得這與他的意識或利益相違背,再好的政策也推不動。


推動改造工程,讓基層創意被看見


除了第一線店長之外,另一批必須改變思維的人,便是總部員工。張仁敦說,年資不代表一個人可以應付未來的變化,應變能力與經驗無關,而是對現場的感受與創意。所以自兩年多前,全家開始進行內部的文化改造工程——「ONE專案」,透過員工自主提案,讓每個人思索如何讓消費者感受到品牌的精神與利益。


過去在全家,策略擬定往往是「由上而下」,下面人員只要正確執行上層決定就好,這也讓大家的思考變得保守,只想等待上面的答案。「但當今環境變動如此劇烈,企業不可能只靠幾位高階主管看得遠,就能掌握全部變化,必須仰賴整個團隊的創新能力,才能有效應對,」張仁敦說道。


「ONE專案」的內容是將現有店鋪的營運活動,劃分出七大重點領域(包含店鋪空間、顧客關係管理、商品開發、企業社會責任等),各領域再個別透過「專案小組」與「品牌領袖」(BL, Brand Leader)共同合作,發想「如何在消費者生活中,增強『Family』品牌精神與價值的感受度」等相關提案。


「品牌領袖」是由各部門推舉出代表人,公司再將這批人依照七大領域進行責任範圍的分組,教授腦力激盪、團體討論與創意構想等技巧。待品牌領袖回到所屬部門後,便會與部門同仁舉行工作會議,讓大家提案「還可以多做哪些事,以將品牌價值傳遞給顧客?」


近兩年來,這項專案已為全家開發了諸多獨特的在地創新服務,以「小小店長體驗活動」為例,由於某些店鋪所在的商圈中有國小或幼稚園,為促進與社區鄰里的關係,就由店長出面,以「班別」為單位,邀請小朋友到店裡擔任「小小店長」,讓學童穿著全家的制服,體驗各項營業流程,包括掃瞄條碼、結帳、招呼顧客,或是拉檯面、整理商品等理貨動作。


當小朋友有了這項體驗之後,全家就會從街角的便利商店,變成「我曾經實習過的地方」,不僅小朋友以後會更喜歡上門,家長對店家的好感度也隨之提升。只是短短一個下午,就能讓一家店鋪在消費者心目中脫穎而出。


開放平台,以聯盟對抗集團很多人都問過張仁敦,為什麼不像7-ELEVEn一樣,推出類似iCash的儲值或集點卡?「全家不是一家集團,所以更要藉助合作的力量,讓事業做得更大,」張仁敦表示,即使店內商品服務眾多,但消費者的需求還是只集中在少數幾項,與其每一樣都自力發展,不如借用他人現有的成果,再發揮己力發揚光大,創造雙贏。


「聯盟合作最重要的,不是和最多人談成合作,而是能不能在合作時,也把別人的東西當做自家產品般愛護用心,」張仁敦強調,尋找合作夥伴時,心態上不能只想坐收其成,這樣其實不易達到效果。


張仁敦回憶,當初和HappyGo卡負責人談合作案時,主動向對方提議,「只要你出一點資源,例如給消費者100點開卡點數,我們就負責幫你推10萬張新卡!」話一出口,連對方都嚇一大跳,「這是我們品牌的卡,你怎麼會願意幫我們做這件事?」


張仁敦分析,對HappyGo卡而言,招募一張新卡的成本,遠大於100點免費點數的成本,但對於全家來說,可能只是請店員在消費者結帳時,多問一句就能達成。「主動、無償地為合作夥伴做事」的動機再簡單不過,顧客一旦成為集點卡會員,就增加了「來全家消費」的誘因,也就等於為自己的店家招攬愈多的固定客源。最後,全家在3個月內幫HappyGo卡募集超過18萬名新會員,成功擴大了雙方客源。


對於這項合作雙贏策略,張仁敦頗為滿意,「就算沒有推出自家的集點忠誠制度,一樣可以透過與HappyGo卡合作,取得同樣效益。」換言之,面對競爭,全家不走封閉路線,採取開放平台策略,廣募夥伴一起打拚,甚至願意投入資源,把對方品牌當成自家品牌來經營,以創造最佳效益。


透過以上三種策略,張仁敦一步步打造出全家在消費者心中的「獨特價值」。「我不能說這些做法會直接帶來多少顧客,更不是因此就一定能在不景氣的當下,提升多少營業額,但只要長期去做,絕對會為企業帶來正面的影響,」張仁敦強調。


便利商店業競爭激烈,需要的是每天的努力,而非一時的花招,所以就算金融風暴來襲,全家也沒有採取特別的行動,但張仁敦相信,只要是朝對的方向一路走下去,就一定會產生效果,協助全家度過每一次的市場低潮,創造持續性的成長。