「全家」都是通路經營高手-管理雜誌六月刊  

《報導摘自 管理雜誌  六月刊》

人才是企業成敗的關鍵,全家便利商店早在八年前就開始打造企業大學,在競爭激烈的零售通路產業中,預先對經營需求規劃布局,做好準備。


文/丁永祥


十月的一個午后,在淡水河畔的全家便利商店研修中心大樓,三十位中階主管在學生時代結束後,再一次地把畢業服拋向空中大喊著:「畢業了,萬歲!」對他們來說,走出教室,才是職涯終身學習的開始。


針對企業未來發展來架構培訓制度,以及讓成員能夠自動自發學習,是所有企業成立企業大學最主要的兩大核心價值。對全家便利商店而言,他們希望的,就是每位員工都能獨當一面,成為經營零售通路的高手,而這一大步,它們足足走了八年。


為了追上通路設點的速度,趕上海外版圖的擴張,全家早從2002年開始就著手創設企業大學,把教育訓練的層級,由一般訓練平台,拉高至企業「人才庫」的位階,每年投入將近新台幣三千萬元的金額(約占企業年度總營收千分之零點五),讓人才成為集團發展的強力後盾。


打造整體性訓練平台


剛開始全家仿照實體大學的概念,設計各種分科訓練科目(例如經濟學、行銷學),整個學程唸完需時三年,目的為的是訓練總部的幹部。後來從第六屆(2008年)開始,教育系統漸漸融入人才庫的概念,時程由三年變兩年,將所有課程、時間、空間統統打散,企業大學成為一套制度,而不僅是軟體與硬體的設備。


這樣的轉變,是因為全家意識到,如果企業缺乏明確的目標,沒有整體性的規劃,也沒有評量學習績效的辦法,那企業大學充其量不過是將過去的訓練中心換個冠冕堂皇的名稱,實質幫助不大。


學習絕對不是象牙塔,企業需要的是讓員工把知識翻出「校牆」,應用在第一線的戰場上。整體盤檢後,全家認為要成為零售通路的領導品牌,公司必須進一步協助員工「打破校牆」。


所以除了原來的管理職能學院之外,全家陸陸續續整理出原有的儲備主管專班、主題學習班、數位學院、加盟專班,融會貫通,在零售通路產業的需求基礎下,設計企業大學的架構,提供物流、電子商務、軟體開發、鮮食等全方位的職能訓練內容。


開枝散葉達成訓練目標


有了清楚的組織目標,全家每個學院所擔負的任務都相當明確。


在內部,儲備主管專班就像將官班,成員青一色至少擁有一個碩士的學歷,有的還有兩三個。針對這批已經具有基礎管理知識的人才,將官班所有的授課講師全部是內部主管,為的是兩個目的,第一,成為人資部門的人才篩選系統,第二,各部門主管能夠透過訓練,看每位人才適不適合全家,也讓學員了解各部門在做甚麼,以做為未來發展的選項。


在主題學習部分,攤開師資表,就有如一般大學的在職進修中心,也許是華威葛瑞廣告的總監,也許是可口可樂的行銷長,或著是Haagen-Dazs的行銷經理,不同的需求有不同的單門課程,人數滿二十人就開班,將異業為師的特色發揮的淋漓盡致。


更精彩的是加盟者專班與遠距學院!


由於全家是連鎖加盟經營產業,所以加盟者的素質,能直接影響集團未來的發展。全家的加盟專班讓加盟者來上課,兩年要自行負擔新台幣五萬元的學費,在推行之初,日本跟韓國的全家都不看好,因為台灣全家不但要忙碌的加盟者每個月乖乖抽兩三天上課,而且還要回過頭來跟他們收費。


對此,數位學院的設計就解決了許多加盟者的進修問題。針對遠距教學,全家的數位學院有品保、鮮食、總務、ER(E-retail事業部虛擬商流的產品,如票券案例、預購商品、代收業務)等學院。


對加盟主而言,有的業者自己擁有好幾家分店,擁有自己的員工,透過加盟者專班與遠距學院,他們就可以利用平台做為媒介,建立自己的課程訓練員工,其他的加盟者看不到,形成專屬的人才核心優勢,這是為什麼他們願意自費學習的原因。


主動學習是訓練成效的關鍵


正如同加盟主有了誘因之後就產生學習意願,對內部員工而言,再好的訓練制度與平台都必須環繞著主動學習的目標進行設計,學習若缺乏熱忱,企業大學不過是一棟棟冰冷的教育大樓。


全家便利商店人力資源部部長宋啟辰表示,早期的觀念認為企業應該替員工的職涯發展做規劃設計,這讓企業非常困擾,因為制度永遠趕不上人心的變化。後來的研究發現,員工的職涯發展應該是員工自己的責任,企業的角色應該提供學習的平台,告訴員工選擇A,應該具備什麼能力,選擇B,又應該具備什麼能力。


傳統觀念是先有企業大學,然後叫員工去學習,但訓練最新的趨勢是,企業應該先刺激與尋找出肯學的員工,然後提供他們豐富養分。


在教育訓練「知識」、「能力」與「態度」的金三角中,願意自我提升的人,在態度方面是開放的,接著在進一步願意學習後,能力獲得提升,能力提升之後,未來在徵選幹部時,就容易雀屏中選。


「我們後來統計,將近八成的主管都有企業大學的資歷,原來這是一個良性的循環,別的員工發現這件事就更願意來唸企業大學,因為有助於升職與加薪,主動學習是真正的關鍵。」宋啟辰說道。


全家的HRD單位(Human Resource Development,人力資源發展 )的角色,就好像坊間的顧問公司,每個部門的主管就像是該部門的CEO,最懂該部門員工需要什麼,最知道怎麼對人才分科教育,而訓練與學習發展的地圖,並非企業刻意形塑,而是員工自己在思考未來如何能「加官晉爵」的需求中,逐漸發展成型。


訓練平台成為人才的活水源頭


在全家企業大學的架構中,員工的進修學習分為分科教育與不分科教育,分科教育就是各部門的專業知識,例如設備工程部的訓練,但又同時公開給全體員工上,只要員工有空,別的部門的也可以去旁聽,有意願學習的員工應該就有上課的權利,這是核心原則。


而不分科教育,每年的三、四、五、六,與九、十、十一、十二月份,分為上學期與下學期,上課時間在晚上,每堂訓練課程時間是三小時,按照課程屬性,有的是循環課程,例如語言教學,有的是不循環的課程,例如個資法、談判學這些即時性議題所產生的專業知識,然後再分初階班、中階班、進階班。


課程開出之後,有興趣的員工可以自行選修,部門主管如果覺得同仁需要,也會讓同仁參加。例如最近全家就有門「神經語言學」的熱門課程,因為神經語言談的就是身體語言,這是做業務很需要的知識,訓練部門先對業務部門主管做簡介,主管再推薦給同仁,結果果然大受歡迎。


在企業大學的體系中,每個部門的主管與訓練單位配合密切,當有職位需求時,這個職位所需要相對應的知識課程先列出來,主管會從資料中先看員工受過哪些訓練,再結合過去的輪調意願、外訓、內訓的歷史資料,跟訓練單位的資料銜接比對,進一步找出職能缺口在哪邊。


缺口找到了,全家又如何能夠清楚地探查到員工的「意願」呢?


原來在全家人力資源部門體系,人才庫系統就留有學員的學習記錄,每位主管都可以藉此探查到興趣、期待、態度、職能取向,從員工希望學習的課程,進一步推估他想要做哪些發展。


「通常學的層級愈難愈高,表示企圖心愈大。」宋啟辰經驗豐富地說道並在最後指出,有經驗的企業一定有兩個觀念,第一個是等到員工能力不足時再做訓練往往緩不濟急,因為能力培養多則需要兩三年的時間,另一個則是企業要學習讓員工自己預測未來職涯的發展,然後企業將職能的訊息、資源管道進量透明公開。


檢視全家建立企業大學的歷程,雖然一路走來花了八年的時間,但從結果看,全家企業大學不僅僅是訓練平台,更是人才流通的平台,員工自己想上課,主管也通通想從企業大學的人才庫裡獵才,如同教育的基本概念一樣,只要方向走對了,就不怕路途有多遙遠。